随着人工智能在社会和企业的应用程度持续加深，传统行业的传统岗位被重新定义：比如很多重复性、机械性的工作被机器人取代，部分常规的决策工作被数据决策取代等等。但有一类岗位，人工智能根本不可能替代，那就是项目经理。本文是在项目经理的项目管理能力素质模型基础之上，深度探讨项目经理的项目领导力。
领导力是项目经理的核心竞争力
在建筑施工、地产开发、管理咨询等以项目交付为主要产品和服务的行业，项目经理是一线工程的最高负责人，是创造公司产值和利润的关键决策者，是交付产品和服务的“最后一公里”。因行业和交付产品的不同，一线的项目经理团队，少则几人，多则成百上千人。可以说，对于这一类行业而言，项目是公司利润的核心，项目经理是项目成功的核心。作为现场项目团队的负责人，项目经理要领导整个项目团队，完成拟定项目目标、制定工作计划、有效配置资源、管控项目风险、达成项目目标等工作。
在项目管理上，美国项目管理协会（PMI)有一套标准化的“项目管理知识体系指南”，对项目经理的项目管理技能做了标准化的实践总结。这是一套行之有效的项目管理方法论和工具模型，可以成为项目经理的百宝箱和工作手册。先进的、标准化的方法论和工具模型最终要依靠现场的项目经理人员去推动实施，项目经理有足够的领导力，就能有效带领团队达成目标，反之没有领导力或者领导力不足，即使项目经理是一个技术专家，纵然浑身是铁，以他一人之力，又能打几颗钉？
在现实的工程项目或咨询项目中，我们经常可以观察到许多能力严重不足的项目经理。比如在项目管理实践中，“管理靠吼”“选人用人不当”“单线思维”“会议低效”等等，这些问题，尤其“选人用人不当”，本质上属于项目经理的领导力问题。一个高质量的项目管理背后，一定是一位有领导力的项目经理。所以，领导力是项目经理的核心竞争力。
AI时代，项目领导力成为稀缺资源
将帅无能，累死三军。一位央企建筑施工企业的总工程师告诉我，现在公司特别缺优秀的项目经理，大部分工程项目经理基本的项目管理能力严重不足，管理粗放、效率低效、团队凝聚力不足。在咨询机构的咨询项目运作实践中，项目人员配置、工作协同、成果交付、利益分配持续出现质量问题和纠纷冲突。前一段时间，媒体报道了某家央企二局“项目经理威胁讨薪民工后道歉”事件，针对农民工向媒体反映拖欠工资（尾款200多万元未结清）问题，项目经理周某在电话中声称“你来跟二局玩，你玩的过吗？”事后施工单位迅速协调相关劳务费分包商和砌筑班组，最终达成一致，支付了劳务款项，后来对于这位事件责任人项目经理周某做出“行政撤职”，严肃问责。
在现阶段的建筑施工企业，项目管理粗放、项目经理素养不高绝非个例，可能是一个普遍性行业问题。本身这个行业的建筑工人本身都是农民工，流动性大、技能素质低，项目工地的项目经理整天和这些人打交道，久而久之形成了一种认识上的误区：不带一点“匪气”，就带不好队伍，文质彬彬是行不通的。这种观点正确吗？看似正确其实危害甚大！中国革命是怎么成功的？在农村搞土地革命，以农村包围城市，调动起亿万农民的积极性，这是毛泽东独创的正确政策。如果以农民工没有文化为由，就采用简单粗暴的办法来管理，其实是一种极其幼稚的做法，注定不可能长久。
深圳一家大型施工企业的常务副总经理对我说，现在我们存在很大的“用工荒”问题，新生代的农民工在城市里优先选择送外卖当快递员，也不选择当建筑工人，因为待遇低、工作环境差。这是行业性的深层次问题，破解之道需要从政府、行业、企业等全产业链的角度寻求解决之道，非短期内可以完成。但是从我们企业和项目管理的角度，必须未雨绸缪，尽快开启转型之路。这个转型，首先就是项目经理的项目领导力的打造。
产业数字化的进程正在加快，技术的发展会超越我们的想象。中共中央办公厅、国务院办公厅在《关于推动现代职业教育高质量发展的意见》提出“建设技能型社会，弘扬工匠精神，培养更多高素质技术技能人才、能工巧匠、大国工匠”，建筑工人、基层操作员岗位在不久的的将来都将是“工匠型”人才，不会再是以前的劳动密集型的“螺丝钉”员工（他们不会为了解决温饱和生存问题而委曲求全，他们是希望寻找能够实现梦想的平台，实现人生出彩），因此要团结和带领这样的一批技能型、知识型人才，没有足够的领导力，项目经理将无法驱动团队交付高质量的作品。
可以说，AI时代，项目领导技能而非项目管理技能，也就是项目经理的领导力，将成为稀缺资源。千军易得，一将难求。
从项目管理到项目领导的技能飞跃
无论哪一种行业的项目管理，基本上都有自己的项目管理制度体系。前文提到，美国项目管理协会（PMI)有一套标准化的“项目管理知识体系指南”是针对所有行业的项目管理提供了标准化的实践总结。这些都是项目管理的框架结构，是工具模型。但是要真正对这些框架结构和工具模型要驾轻就熟，必须通过大量的项目管理运作实践，并且在实践中不断提升项目的领导技能，提升项目经理的领导力。因为所有的项目管理制度，都必须通过调动人的积极性、主动性和创造性来实现，然而往往在大量场景中，人们却忘记了这个道理，舍本而逐末。
项目领导力是项目管理的底层逻辑，是项目团队的工作哲学。实现从项目管理到项目领导的技能转型，这是一个质的飞跃，也是打造精品工程、质量工程的必由之路。作为一家商业化的组织，如果长期以来一直只聚焦于市场业务的开发和跑马圈地，对于项目经理等核心人才的“选、用、育、留”的培养，舍不得投入真金白银，永远只重视眼前利益，以低价获得项目，启动前临时搭建“草台班子”，项目管理粗放、项目经理粗野、项目团队粗犷，这样的项目质量前景堪忧！
实现从项目管理到项目领导的转型，对于组织和项目经理而言，都是一项长期的系统工程，更是迈向高质量发展时代的一个质的飞跃。华为的任正非说过，“这个时代的特征就是高质量，一定要永远围绕高质量，提升我们的能力。”从历史上看，紧靠个人天才和低质量的项目管理，成不了大气候，只有实现真正的团队聚合和项目领导，才能实现1+1>100的效果。研发原子弹的“曼哈顿工程”，登陆月球的“阿波罗登月计划”，还有中国的神舟飞船、嫦娥工程，都是高质量的项目领导实践，有效整合了全周期、全专业、全要素的人才力量。
项目经理领导力的自我提升之道
对于项目经理个人而言，如何提升自身的领导力？我从两个方面来讲。
首先是要回归基本面。也就是说，要掌握全周期、全专业、全要素的项目管理技术、工具和方法论，对于本行业的专业知识技能要达到娴熟的程度，还要不断运用信息化、智能化、大数据等先进的工具。这是项目经理的硬实力，也是基本功。
其次是要占领制高点。也就是说，从项目管理跨越到项目领导，具体来讲有三个关键点：
第一，培养系统思维，就是学会前瞻性思考、全局性谋划、战略性布局、整体性推进的思维方式。项目上的工作千头万绪，但是一定不能掉入事务主义的陷阱，以战术上的勤奋代替战略上的懒惰，经常多做一些规划性、思考性、前瞻性的工作。
第二，掌握全方位的战略人力资源管理技能，核心是“选、用、育、留”。这种技能主要针对的项目团队的全周期管理，在人力资源管理上有短板，往往给项目管理带来极大的损失。
第三，要培养自己的深度思考力、写作表达力和沟通传播力。我接触到的项目经理，绝大部分在这一方面的技能都是短板和盲区，也就是说，问题分析蜻蜓点水、不屑于写作表达和从不注重沟通传播。
凤凰涅槃，浴火重生。只有那些真正通过不断提升自身领导力的项目经理，才是企业的核心竞争力。
让有领导力的项目经理脱颖而出
事实上，很多知名的企业组建“企业大学”“领导力学院”，看似早期投入不少，其实是最有远见的做法。华为的任正非说过，“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”在教育上有一句话：十年树木，百年树人。培养一个优秀的干部和项目经理，也是一项系统工程。即使条件还达不到建设企业大学的要求，也要立足当前，着眼长远，营造一种让有领导力的项目经理脱颖而出的环境。
对于大部分创业阶段的企业而言，如何营造一种让有领导力的项目经理脱颖而出的企业环境？
首先，要打造强有力的公司创业平台，开发源源不断的项目，为项目经理团队打造锻炼成长的平台。培养一个优秀的项目经理的最佳路径，就是让他操刀更多的项目，在实践中成长，这和医学院学生的成长是一个逻辑：只有参与更多的临床实践，接触更多的病例，医生才能成长为一名高水平的医疗专家。
其次，要培养一种合作、诚信和推崇的文化氛围。项目经理不是个人贡献者（Individual Contributor），他是一个团队领袖（Team Leader），没有合作精神、不讲诚信、没有推崇他人的信仰，是不适合当项目经理的，所以必须将这种文化氛围植入到项目交付型的公司文化中。
再次，要高度重视项目的全过程管理，公司层面不能做甩手掌柜。一个没有外部强有力监控的项目运行，仅依靠项目经理和少数人的自觉，项目运行是存在很大风险的。要落实全面质量管理的理念，确保交付精品工程和质量工程，只有如此，才能培养出有领导力的项目经理，这就是言传不如身教，将公司的文化理念通过项目交付植入给客户的认知里，也植入到项目经理的头脑中。
中国铁建集团的“诚信创新永恒，精品人品同在”的核心价值观，深圳众航建筑科技集团的“以匠心致初心”核心价值观，都是非常好的案例。从集团层面，源源不断将企业价值观通过一个个项目交付，最终转换成了很好的业主口碑，也不断让项目经理在实践中，将这些核心价值观内化于心、外化于行。当然，这些工作只有进行时，没有完成时，让有领导力的项目经理脱颖而出，依然任重而道远。
作者：孙康，北大纵横特聘合伙人
