最近开始做一个新的AI项目，项目负责人起草项目建议书，项目大体目标，初步的项目里程碑，相关上下游各个领域需要完成的工作项，软硬件说明，各团队需要的对接人，可能的风险假设条件等。
项目启动会议所需材料
在公司管理层通过决议后，负责人决定让我来做这个项目的项目经理。说实话，对这个领域，我不太熟悉（自己确实需要对人工智能大模型和公司业务结合起来认真学习一把）。当然，作为组织公司项目经理社区的负责同学，对公司组织架构和现有各个项目有大体的了解，所以很快就找到各团队确认对接人。
接下来就是启动会议和专项沟通会议，启动会议邀请负责人和各组对接，同时抄送公司管理层和各组领导，负责人主讲，确保大家能够就项目目标理解一致，需要各组支持的内容，确定各组的对接，沟通渠道，答疑环节和待办事项确认，后续再组织某些重点事项的专项沟通。
在对外找到支持团队后，对内需要拆解任务，将停留在项目建议书里的内容细化。一方面要有项目的整体目标和阶段性目标，另一方面需要有不同的里程碑节点及达成这些里程碑各个任务的描述、工作量、责任人、时间点和追溯方式，拥有一套任务的全景图。
里程碑图和工作分解结构
刚开始时，内部研发我继续使用JIRA来进行任务管理，跟各领域负责人拆解任务，拆解后跟整体负责人review，确认后再录入系统；后面在进行跨团队沟通，不少跟进事项需要记录时，发现飞书就这类跟进事项记录和推进挺好的，有一套完善的机制，后续估计会是JIRA记录开发任务为主，需要流程化串联的，确认的待办走飞书比较好。后面需要飞书和JIRA打通，不然同步是个问题，需要一体化管理项目。
流程化的本质是让成功可以复制
我开始梳理项目的任务和业务流程，很多术语第一次听说，跟同事们沟通，了解更多的细节。这里发现点对点沟通的局限性，大家理解不一样，遇到这种情况我肯定是组织相关同事一起对齐，这里比较遗憾的是没有拉组内同学评审某些开发任务的细节，算是个疏忽，下次需要留意到。
这里涉及到另一个团队，负责人帮找到一个项目经理负责对接。这位同事对业务比较熟悉，可以很好弥补我的短板，我肯定是蛮开心的。这两周合作下来，发现这位同事挺帮忙的，拉人确认，讲解业务，梳理流程，我更多承担了整个项目的会议组织、记录和日常跟踪工作。
双项目经理的有效合作
跟更多的同事交流后，我了解到有另一个产品经理同样熟悉这一块，可能更全面。三角关系形成，需要更明确的分工，虽然我自己喜欢看得全面，整理资料按自己的思路来，同事和我的风格还不完全一样。目前我确实缺少一个全景任务拆解图，或者这周因为不少同学休假没有做到，但好的建议是需要吸收的，可能下周需要更明确地输出拆解，以及各位同事手头上事情的分工。
前两周“得”：项目团队已成型，沟通机制已正常运转，团队成员很给力
前两周“失”：项目整体计划拆解，两个项目经理的分工，业务知识的理解度不够
